Case study | Transformacja Modelu Pracy w dużej firmie z branży farmaceutycznej

Niniejsze case study prezentuje proces transformacji modelu pracy jednej z największych firm farmaceutycznych w Polsce. Podobnie jak w przypadku innych organizacji, proces transformacji był odpowiedzią na zmiany wywołane pandemią Covid-19.

Ewolucja modelu pracy

Przed rokiem 2020 firma funkcjonowała w standardowym modelu, zakładającym pracę wyłącznie z biura. Praca z domu akceptowana była sporadycznie i w wyjątkowych przypadkach, na podstawie doraźnych ustaleń z menedżerem zespołu.

Lockdown i doświadczenie wprowadzenia pracy zdalnej w całej firmie z dnia na dzień sprawiły, że w dyskusjach na temat docelowego modelu pracy coraz wyraźniej zaczęła zaznaczać się potrzeba uelastycznienia podejścia i zaoferowania pracownikom możliwości pracy hybrydowej. W przeprowadzonej ankiecie 88% pracowników opowiedziało się za możliwością pracy zdalnej przez minimum 2 dni w tygodniu, a blisko 40% wskazało zakres 4 i więcej dni w tygodniu jako optymalny.

Obawy kierownictwa i rady nadzorczej

Mimo entuzjazmu pracowników, kierownictwo obawiało się, że wprowadzenie modelu hybrydowego negatywnie wpłynie na wyniki firmy w dłuższej perspektywie. Sprawę dodatkowo komplikowało konserwatywne podejście rady nadzorczej, której przedstawiciele stali na stanowisku, że po zniesieniu ograniczeń wynikających z pandemii, nieodzowny jest powrót do trybu pracy wyłącznie z biura.

Różnice wewnętrzne i polaryzacja

Dodatkowo, w grupie zarządzających zaznaczała się bardzo silna polaryzacja opinii. Niektórzy opowiadali się za bardzo restrykcyjnym podejściem, akcentując potrzebę kontroli nad pracą swoich zespołów, inni przeciwnie – uważali pracę zdalną za niezbędną. Znacznie zróżnicowana była również charakterystyka zespołów – od takich, które na co dzień korzystały ze specjalistycznego sprzętu i laboratoriów zlokalizowanych w siedzibie firmy, po działy silnie mobilne lub wykonujące dużą ilość zadań wymagających skupienia, dla których możliwość pracy zdalnej była kluczowa. Te różnice znacząco komplikowały proces podejmowania decyzji.

Wielu przedstawicieli kadry zarządzającej w tym HR, miało też poważne obawy o to, że zbyt restrykcyjna polityka spowoduje odpływ najbardziej utalentowanych pracowników do konkurencji, publikującej w mediach społecznościowych informacje na temat swojego elastycznego podejścia do modelu pracy.

Proces decyzyjny

W obliczu wyzwań związanych z podjęciem decyzji w obszarze, który bez wątpienia miał duży wpływ na organizację, firma zdecydowała się przeprowadzić całościowy proces analizy potrzeb i formułowania strategicznych założeń modelu pracy.

Colliers z Define zostało zaangażowane aby wesprzeć grupę decydentów w prowadzeniu tego procesu. Ze względu na charakter wyzwania konieczne było zbadanie i wzięcie pod uwagę zarówno perspektywy oraz potrzeb pracowników, jak i perspektywy biznesowej. Podstawą procesu były regularne spotkania i dyskusje w gronie wyższej kadry menedżerskiej, której przedstawiciele odpowiadali za poszczególne linie biznesowe. Dyskusje i decyzje były jednak oparte na danych dotyczących potrzeb pracowników, zebranych za pomocą metod takich jak ankieta pracownicza, wywiady i grupy fokusowe. Zebrane dane, dotyczące stylów pracy, preferencji pracowników i ich nastawienia do pracy zdalnej, zostały uzupełnione o bezpośrednie konsultacje, które każdy z szefów poszczególnych linii biznesowych przeprowadził w swoich zespołach. Ten obszerny materiał stał się podstawą decyzji dotyczących przyszłego modelu pracy.

Wdrożone rozwiązania

W efekcie tego procesu zdefiniowane zostały główne profile użytkowników wraz z określeniem, które funkcje lub zespoły wpisują się w poszczególne profile:

Określone również zostały 3 warianty podejścia do koordynowania obecności w biurze:

• Office-only – dla osób codziennie obecnych w biurze i dysponujących przypisanymi na stałe stanowiskami pracy.
• Fixed-hybrid – dla osób które pracują hybrydowo według ustalonego rytmu. W tym wariancie zespoły lub osoby pojawiają się w biurze w zgodnie z ustalonym z przełożonym grafikiem, korzystając na przemian z rezerwowalnych stref zespołowych.
• Flex-hybrid – wariant oferujący maksymalną elastyczność, oddolną koordynację obecności w biurze oraz korzystanie ze współdzielonych hot-desków.

Dwa ostatnie warianty były dostępne dla przedstawicieli profilu Flex Collaborator i Digital Nomad, a decyzja o wyborze jednego z nich zapadała w porozumieniu z szefem zespołu.

Istotą procesu był dialog z pracownikami oraz dyskusje i szukanie konsensusu w grupie zarządzających, o bardzo zróżnicowanych poglądach. Szczególnie cenne było to, że nawet zwolennicy restrykcyjnego i kontrolującego podejścia zaangażowali się dialog ze swoimi pracownikami na temat tego, jak pogodzić ich potrzeby i preferencje, z potrzebami biznesu.

Cennym rezultatem procesu była też świadomość, że określenie i wdrożenie zasad pracy hybrydowej to dopiero początek podróży i że konieczne będzie kontynuowanie zarówno dialogu z pracownikami, jak i monitorowania wpływu wdrożonych rozwiązań na organizację.

Wnioski

Proces prowadzony przez Colliers Define pozwolił wypracować taki kształt nowego modelu pracy, który brał pod uwagę zarówno indywidualne preferencje pracowników, jak też perspektywę biznesową i zespołową. Efektem wspólnych działań były nie tylko rekomendacje dotyczące modelu pracy, ale również wdrożenia technologii pomagających zarządzać obecnością w biurze. Wynikiem podjętych działań było także stworzenie wytycznych do re-aranżacji powierzchni biurowej, które umożliwiły dostosowanie jej do potrzeb hybrydowych zespołów. Oparcie decyzji na rzetelnych danych ułatwiło dialog z konserwatywną radą nadzorczą i otworzyło drogę do dalszego działania i monitorowania wpływu wprowadzonych zmian.