Jak będzie wyglądało środowisko pracy w przyszłości?
IV rewolucja przemysłowa wywiera głęboki wpływ na rynek pracy. Ponad 65% dzieci rozpoczynających dziś naukę, będzie wykonywało zawody, które jeszcze nie istnieją.
Jak rozwój nowych technologii zrewolucjonizuje środowisko pracy w bliskiej przyszłości?
Przewidywanie przyszłości – nawet nieodległej – jest ryzykowne. Większość przewidywań w obszarze technologii, to w gruncie rzeczy ekstrapolacja zjawisk już istniejących, choć być może jeszcze nie powszechnych. Rozwój technologii, w tym przede wszystkim różne postacie inteligentnych algorytmów, pozwalają na daleko idącą automatyzację, której podlegać będą nie tylko proste, powtarzalne procesy ale tak pozornie nieoczywiste i kojarzone raczej z „białymi kołnierzykami” obszary jak prawo, medycyna czy zarządzanie portfelami inwestycyjnymi.
Jednak, podobnie jak było w przypadku pierwszej rewolucji przemysłowej, w miejsce zawodów, które odejdą w niepamięć, powstaną nowe. Niedawno wydany raport World Economic Forum na temat przyszłości pracy szacuje, że 65% dzieci rozpoczynających dziś naukę w szkole podstawowej, będzie wykonywało w przyszłości zawody, które dziś jeszcze nie istnieją.
Długa perspektywa jest zatem wbrew pozorom optymistyczna. To, z czym mamy problem to perspektywa krótka i średnioterminowa, wymagająca zarządzania zmianą w świecie zerwanej ciągłości – świecie definiowanym przez nowe technologie. To w krótkim i średnim okresie ludzka zdolność adaptacji może okazać się niewystarczająca, możemy mieć do czynienia z powstawaniem obszarów wykluczenia, zarówno w skali makro jak i mikro. Tym ważniejsza dla zarządzających jest umiejętność skupienia się na tym, co ludzkie – na świadomym kształtowaniu i zarządzaniu doświadczeniami pracowników.
Jakie zmiany zachodzą w podejściu biznesu do pracowników? Co to znaczy projektowanie doświadczeń?
W dzisiejszej, opartej na wiedzy gospodarce, większość organizacji to firmy kapitału ludzkiego, a więc takie, w których wartości niematerialne konstytuują znacząco ponad 50% kluczowych zasobów. Większość tych organizacji ma świadomość jak istotne są kwestie stworzenia pracownikom i współpracownikom środowiska, które pozwala im w pełni realizować swój potencjał. Problem, z którym się zmagają, to brak całościowego podejścia do projektowania doświadczeń pracowników.
Z licznych raportów (min. globalne badanie Gallupa) wiemy, że nawet 87% procent pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę. Wiele napisano już o tym, jak przyciągnąć i utrzymać talenty, o potrzebach pracowników młodszych pokoleń oraz wynikającej z tego konieczności zmiany podejścia. Tymczasem, mimo dużej popularności tematu, inicjatywy, których celem jest rozwiązanie „problemu pracownika”, czyli podniesienie zaangażowania w pracę, przyciąganie i retencja talentów, sprowadzają się niestety często do nieskoordynowanych działań podejmowanych przez HR, IT oraz piony administracyjno-operacyjne.
Są to inicjatywy typu kampanie employer brandingowe, rekrutacja czy szkolenia w obszarze HR, politykę BYOD (Bring Your Own Device – polityka zgodnie z którą pracownicy mogą wykorzystywać swój własny sprzęt elektroniczny w pracy) oraz szereg aplikacji i systemów wspomagających efektywność w pracy, komunikację między zespołową, mobilność itp. w dziedzinie IT oraz inwestycje w tworzenie wyjątkowej przestrzeni biurowej i różnych udogodnień dla pracowników. Często są to bardzo cenne inicjatywy, ale tak długo, jak kwestia doświadczenia pracownika nie zostanie potraktowana całościowo, nie możemy oczekiwać wymiernych rezultatów.
Jakie elementy składają się na całościowe doświadczenie pracownika w miejscu pracy?
Na całość doświadczenia pracownika w miejscu pracy składają się kolejno wszystkie etapy interakcji między nim a organizacją. Począwszy od procesu rekrutacyjnego, poprzez rozwój i przebieg ścieżki kariery, a skończywszy na rozstaniu się pracownika z organizacją.
Kreowanie pożądanego doświadczenia pracownika musi być świadomie realizowane na każdym z tych etapów. Aby jednak odnieść pożądany skutek, nie wystarczy opracowanie dobrych procedur. Konieczne jest skoordynowane, całościowe podejście, które obejmuje działania na czterech kluczowych płaszczyznach: ludzkiej, procesowej, technologicznej oraz fizycznej.
Tworząc optymalne środowisko pracy należy więc pochylić się nad tematami takimi, jak kultura i klimat panujący w firmie, styl zarządzania, relacje z przełożonymi, poczucie sensu wykonywanej pracy oraz jakość i możliwości oferowane przez fizyczną przestrzeń, w której funkcjonujemy.
Jesteśmy świadkiem ewolucji czy rewolucji w tym obszarze?
Jesteśmy w fazie, którą zwięźle określa angielskie słowo disruption (zakłócenie/przerwanie ciągłości). Ale prawo Amary** mówi, że generalnie rzecz biorąc mamy skłonność do przeszacowywania skutków zmian w krótkim terminie i niedoceniania ich wagi w perspektywie długoterminowej.
Podobnie jest w obszarze kształtowania doświadczeń pracownika. Wiemy już dość sporo na temat kluczowych aspektów tego doświadczenia, tego co je kształtuje. Wiemy, że w globalnej gospodarce opartej na wiedzy wygrają Ci, którzy potrafią to doświadczenie świadomie kształtować, budując taką kulturę organizacji, która pozwala uwolnić się od paradygmatu „walki o talenty”, sprawiając, że talenty same wybierają tego, a nie innego pracodawcę.
Niestety wspomniany wcześniej brak całościowego spojrzenia na problem doświadczenia w środowisku pracy sprawia, że większość firm grzęźnie w realizowaniu oderwanych od siebie inicjatyw z obszaru HR, nowych technologii, bądź też designerskich wnętrz pełnych gadżetów i usprawnień dla pracowników. Inicjatywy te – same w sobie właściwe – odnoszą w najlepszym wypadku ograniczony skutek, są reaktywne raczej niż wyprzedzające zmiany – właśnie z powodu braku spójnej strategii.
A więc zmiany w tworzeniu środowiska pracy nie dotyczą tylko jego fizycznego wyglądu. Jakie wartości i założenia znajdują się u podstaw tego procesu?
U podstaw świadomego projektowania środowisk pracy leżą dwa założenia.
Pierwsze dotyczy koncentracji na strategicznych celach biznesowych organizacji. Firmy są coraz bardziej świadome faktu, że środowisko jakim dysponują ma realne przełożenie na ich funkcjonowanie. W naszej pracy zawsze zaczynamy więc od ustalenia celów biznesowych i priorytetów firmy.
Drugim, równie istotnym założeniem, jest uwzględnienie ludzkich potrzeb. Projektując, działamy w podejściu human–centered design. Narzędzia, którymi dysponujemy, pozwalają uwzględnić perspektywę pracowników w procesie projektowania. Dzięki temu precyzyjnie diagnozujemy problemy i dobieramy rozwiązania. Wierzymy, że dopiero połączenie tych dwóch fundamentów pozwala stworzyć środowisko, które pełni rolę narzędzia w realizacji celów.
Wiele zostało już powiedziane na temat różnic między pracownikami z pokolenia X, Y i Z oraz ich odmiennych oczekiwań i potrzeb. Czy ten aspekt rzeczywiście jest kluczowy dla projektowania środowiska pracy?
Od jakiegoś czasu temat zmian pokoleniowych cieszy się niesłabnącą popularnością. Warto jednak przyjrzeć się mu bliżej, żeby zrozumieć, jakich faktycznie obszarów dotyczą te różnice. Nie zmieniają się podstawowe potrzeby, związane z czynnikami takimi, jak dostęp do światła, komfort termiczny czy akustyczny. Projektowanie środowisk, które lepiej wspierają ludzkie potrzeby, to raczej wynik naszej rosnącej świadomości, nie zmian pokoleniowych.
Systematyczne badania nie potwierdzają także istnienia istotnych rozbieżności pokoleniowych w obszarach takich, jak satysfakcja z pracy, zaangażowanie czy źródła motywacji. Poczucie sensu wykonywanej pracy, możliwości rozwojowe czy autonomia w wykonywaniu zadań zawodowych są istotne dla przedstawicieli wszystkich pokoleń. Tym, co faktycznie odróżnia przedstawicieli młodszych pokoleń od ich starszych koleżanek i kolegów, jest przede wszystkim biegłość w zakresie korzystania z nowoczesnych technologii oraz związane z tym oczekiwania. W erze mediów społecznościowych pracownicy mogą bardzo łatwo zorientować się jak funkcjonuje ich środowisko pracy na tle dzisiejszych standardów. Firmy muszą zatem być na bieżąco z nowoczesnymi modelami organizacji, aby nie pozostać w tyle.
Z jakimi wyzwaniami będą musieli się zmierzyć pracodawcy?
Postęp technologiczny, w tym w szczególności automatyzacja procesów zaowocuje likwidacją nie tylko prostych, ale również złożonych, za to powtarzalnych i przewidywalnych czynności. Zawody i specjalności, które pozostaną, nie poddając się automatyzacji, a także nowe, które powstaną w wyniku rozwoju technologii, wymagać będą złożonych umiejętności w obszarze relacji interpersonalnych i kreatywności oraz szeroko pojętej umiejętności zarządzania zjawiskami nieprzewidywalnymi.
Wojna o talenty i kluczowych specjalistów stanie się więc bardziej zaciekła niż kiedykolwiek. Skupienie na identyfikowaniu, przyciąganiu i utrzymywaniu talentów – obecnie kluczowy obszar zainteresowania strategicznie zorientowanego HR-u – może okazać się przestarzałym modelem. Kluczowi specjaliści nie będą chcieli się wiązać na lata z jedną firmą, wybierając model elastyczny i angażując się jedynie w najciekawsze projekty.
W sytuacji ciągłej zmiany i częstych rekonfiguracji składu personalnego, bardzo ważna dla firm będzie gotowość oferowania elastycznych form pracy, umiejętność szybkiego budowania i rekonfigurowania zespołów, zarządzanie zespołami rozproszonymi i modele zarządzania – czy też przywództwa – pozwalające na osiąganie szczytowej efektywności pracy zespołu w sposób najszybszy z możliwych w danym kontekście.
W jakim kierunku ewoluować będzie środowisko pracy?
Środowisko pracy rozumiane jako przestrzeń fizyczna oraz zbiór kulturowych norm i reguł, kształtujących zachowania jej użytkowników ewoluować będzie w kierunku maksymalnej elastyczności i adaptowalności do nieprzewidywalnych warunków.
Jeśli chodzi o zasoby takie, jak nieruchomości, rosnącą popularność zdobywają nowe modele „tytułu własności”. Obok tradycyjnych, takich jak posiadanie, dzierżawa bądź wieloletni najem, pojawiają się modele elastyczne – krótkoterminowy najem typu „serviced spaces” czy też co-workingi. To, co dawniej zarezerwowane było dla niemogących sobie pozwolić na wysokie koszty najmu start-upów, staje się naturalną strategią ekspansji dla dużych klientów korporacyjnych.
Szacuje się, że liczba użytkowników przestrzeni co-workingowych osiągnie ponad 5,1 mln w roku 2022. W takim płynnym, elastycznym i dynamicznym świecie, tym istotniejsze będą kwestie tożsamości, identyfikacji z marką czy też poczucia przynależności do społeczności ludzi, którzy posiadają zbieżne cele, wspólną płaszczyznę i spójny system wartości. Celowo unikam określenia „organizacja” bądź „firma” – wspomniany wyżej trend rosnącej niezależności specjalistów sprawia, że wkrótce w wielu sektorach mówić będziemy nie tyle o „przedsiębiorstwach”, co o społecznościach, czy wręcz „gildiach” ludzi spajanych wspólnymi celami i wspólnym doświadczeniem.
Sektor nieruchomości to trzon naszego biznesu, ale model w jakim funkcjonujemy również się zmienia. Coraz częściej doradzamy naszym klientom w obszarach pozornie z nieruchomościami niezwiązanych, takich jak zarządzanie zmianą, transformacje agile, budowanie innowacyjnej kultury organizacji czy też całościowe projektowanie doświadczeń pracowników. Nowe wyzwania wymagają nowego podejścia i nowych narzędzi. Co jest niezmienne, to ludzki kontekst i konieczność przyjęcia perspektywy stawiającej człowieka i jego potrzeby w centrum procesu.
Pierwotnie artykuł ukazał się w serwisie Business Insider Polska.