Cała wstecz | Organizacje w obliczu negatywnych skutków hybrydowego modelu pracy
Coraz więcej organizacji uświadamia sobie ryzyka i trudności, związane z efektywnym wdrożeniem hybrydowego modelu pracy. Co jakiś czas szerokim echem w mediach odbijają się wypowiedzi, sugerujące, że praca zdalna to jedynie chwilowa moda, a organizacje, które traktują swój biznes poważnie, powinny wrócić do biur. Często jednak się okazuje, że model hybrydowy nie jest przyczyną organizacyjnych problemów, a jedynie ujawnia ich istnienie.
Z badań przeprowadzonych przez Colliers Define wynika, że 9 na 10 organizacji zdecydowało się wdrożyć pracę hybrydową. Dla wielu firm model, zakładający ok. 2-3 dni pracy zdalnej w tygodniu, sprawiał wrażenie bezpiecznego kompromisu, który pozwalał pogodzić rozbieżne oczekiwania pracowników i kadry menedżerskiej. Pracownicy uzyskiwali możliwość pracy częściowo realizowanej zdalnie, z kolei ich obecność w biurze przez 2-3 dni w tygodniu satysfakcjonowała menedżerów, którzy obawiali się o efektywność zespołową, przepływ informacji czy zaangażowanie.
Jednakże hybrydowy model pracy nie jest rozwiązaniem pozbawionym ryzyk, a jego skuteczne wdrożenie wymaga wprowadzenia zmian w sposobie funkcjonowania organizacji. Przygotowanie firmy do działania w modelu hybrydowym przypomina przygotowanie do wprowadzenia trybu pracy w pełni zdalnej. Niezależnie bowiem od tego, czy poza biurem pracuje 25%, czy też 95% składu osobowego, dostosowania wymagają między innymi takie obszary, jak komunikacja i wymiana wiedzy, koordynacja zadań, czy też zadbanie o budowanie w organizacji poczucia przynależności. Wdrożenie hybrydowego modelu pracy z pominięciem powyższych aspektów może być źródłem problemów i w dłuższej perspektywie przynieść organizacji więcej szkody niż pożytku.
Krytyka hybrydowego modelu pracy
Powyższe wyzwania sprawiają, że pod adresem pracy hybrydowej co jakiś czas można usłyszeć krytyczne wypowiedzi niektórych teoretyków i praktyków biznesu. Krytyce tej niejednokrotnie towarzyszy sugestia, że praca hybrydowa to przemijająca moda oraz wygodne rozwiązanie dla osób, które niezbyt poważnie traktują swoją organizację czy też swój rozwój zawodowy. Czasem cytowane są także wyniki badań, z których wynika, że praca hybrydowa może być przyczyną m.in. pogorszenia komunikacji pomiędzy zespołami, spadku innowacyjności, czy też pomijania zdalnych pracowników przy awansach.
Bliższe przyjrzenie się powyższym wypowiedziom rodzi jednak pewną wątpliwość. Czy hybrydowy model pracy faktycznie stanowi przyczynę powyższych problemów, czy jedynie wydobywa na światło dzienne istniejące w organizacji problemy?
Szukanie przyczyny
Jeżeli zaobserwujemy w swojej organizacji pogorszenie komunikacji pomiędzy zespołami, warto w pierwszej kolejności sprawdzić, na czym ta komunikacja się opiera. Czy istnieją formalne kanały komunikacji pomiędzy zespołami, czy też dotychczasowa komunikacja bazowała na założeniu, że należy umieścić ludzi w jednej przestrzeni, a samoistnie zaczną się efektywnie komunikować? Czy pracownicy dostrzegają potrzebę wymiany informacji, a współpraca pomiędzy zespołami oparta jest o jasno zdefiniowane i spójne cele? Jakimi narzędziami komunikacji (również asynchronicznej) dysponuje organizacja? Jeżeli nieformalne rozmowy przy ekspresie do kawy stanowiły dotychczas podstawowy kanał wymiany kluczowych informacji pomiędzy zespołami, to praca hybrydowa nie stanowi przyczyny problemu, a jedynie ujawnia jego istnienie.
Podobne pytania warto sobie zadać, jeżeli po wdrożeniu modelu hybrydowego zaobserwujemy spadek innowacyjności. Warto sprawdzić, w jakim stopniu – w ocenie pracowników – organizacja przyzwala na eksperymentowanie i popełnianie błędów, co jest niezbędne do wypracowywania innowacyjnych rozwiązań i metod działania. Czy w organizacji funkcjonują procedury, które umożliwiają łatwe zgłaszanie pomysłów lub wręcz aktywne ich poszukiwanie? Czy zgłaszane pomysły są następnie przekazywane dalej, do oceny merytorycznej? Czy na ich testowanie i wdrażanie przeznaczane są odpowiednie zasoby? Czy może dotychczasowa polityka innowacyjności, podobnie jak wewnętrzna komunikacja, opierała się na założeniu, że wystarczy umieścić ludzi w jednej przestrzeni, aby innowacyjne pomysły zaczęły się spontanicznie pojawiać?
Polityka organizacji
Z przeprowadzonych w roku 2015 badań, w których wzięło udział ponad 16 tysięcy pracowników zdalnych z Chin, wynika, że osoby pracujące zdalnie były częściej pomijane przy awansach. Jako jedno z możliwych wyjaśnień tego zjawiska badacze zaproponowali zasadę „co z oczu, to z serca”: przełożeni, którzy nie mieli okazji regularnie widywać swoich podwładnych przy pracy, byli mniej świadomi rezultatów ich pracy, przez co w mniejszym stopniu ją doceniali. Jeżeli takie zjawisko występuje w naszej organizacji, to stanowi ono istotny problem. Podobnie jednak jak w przypadku komunikacji oraz innowacyjności nie jest to problem hybrydowego modelu pracy, a problem firmowej polityki awansowania pracowników. Jeżeli warunkiem awansu jest regularny kontakt wzrokowy z przełożonym w biurze, oznacza to, że firmowa polityka awansów opiera się na dyskryminacji, a nie na aspektach merytorycznych. Praca hybrydowa jedynie ten fakt ujawnia.
Hybrydowa rzeczywistość
Wdrożenie hybrydowego modelu pracy nie jest zadaniem łatwym. Wymaga bowiem dostosowania sposobu funkcjonowania organizacji na wielu poziomach. Dla niektórych firm zmiana ta będzie stanowić zbyt duże wyzwanie, przez co będą one podejmowały próby powrotu do w pełni stacjonarnego modelu pracy. Inne firmy będą jednak stopniowo wypracowywać rozwiązania, które pozwolą im zminimalizować kluczowe problemy i ryzyka hybrydy. Jest to droga trudniejsza, ale w dłuższej perspektywie – bardziej opłacalna. Z czasem organizacje te wypracują optymalny dla siebie sposób działania, pozwalający zmaksymalizować atuty modelu hybrydowego, takie jak elastyczność, uniezależnienie pracy od miejsca i czasu, czy też poszerzenie puli potencjalnych kandydatów. Kontrast pomiędzy tak funkcjonującymi organizacjami, a organizacjami, które odmówią dostosowania się do nowej rzeczywistości, będzie się systematycznie powiększał i stawał się coraz bardziej widoczny, zarówno na poziomie wyników biznesowych, jak i w obszarze atrakcyjności firm na rynku pracy.