Case study | Re-aranżacja przestrzeni biurowej oparta na danych

Niniejszy artykuł ilustruje dylematy organizacji, które w wyniku wdrożenia hybrydowego modelu pracy stają przed wyzwaniem dostosowania przestrzeni biurowej do potrzeb zespołów pracujących w nowy sposób. Na przykładzie case study dużej firmy z branży windykacyjnej opowiada również, jak nieocenionym wsparciem w procesie transformacji mogą stać się dane zebrane z w prosty sposób za pomocą dobrze skonstruowanego kwestionariusza badawczego.

Transformacja środowiska pracy

Efektywne wdrożenie hybrydowego modelu pracy wymaga znalezienia optymalnych proporcji pomiędzy czasem spędzanym w biurze a pracą zdalną. To z kolei stanowi jeden z czynników, które pociągają za sobą konieczność dostosowania przestrzeni biurowej do nowych realiów. Z takim właśnie wyzwaniem musiała zmierzyć się jedna z czołowych firm zarządzających wierzytelnościami w Polsce. O wsparcie w określeniu optymalnego modelu pracy, będącego połączeniem pracy zdalnej i stacjonarnej, a następnie dostosowanie zajmowanej powierzchni biurowej do wypracowanych założeń poproszono ekspertów z Colliers Define.

Nowa normalność, nowe potrzeby

Wdrożona przez organizację polityka pracy hybrydowej zakładała, że pracownicy będą pojawiać się w biurze z mniejszą niż dotychczas częstotliwością i w innych niż dotychczas celach. Zgodnie z wizją kierownictwa, nowe środowisko pracy miało zapewnić pracownikom dostęp do elastycznej przestrzeni, która współgra z nowym sposobem organizacji pracy i w pierwszej kolejności wspiera pracę zespołową, interakcje i integrację. Wizja ta obejmowała również wprowadzenie współdzielonych stanowisk pracy – rozwiązania nieznanego wcześniej w firmie. Zmiany musiały zostać wprowadzone w taki sposób, aby nie ucierpiała efektywność pracy.

Atmosfera sprzyjająca zmianom

Kierownictwo firmy było świadome korzyści wynikających z aktywnego włączenia pracowników w proces tworzenia nowego środowiska pracy. Aby pozyskać wiedzę na temat nowej, złożonej rzeczywistości, specjaliści Colliers Define zaprosili kadrę menedżerską i pracowników firmy do podzielenia się głosem w badaniu ankietowym. Zebrane w ten sposób dane stały się punktem wyjścia do kolejnych działań.

Analiza zebranych danych pokazała, że w organizacji panowała wysoka zgodność co do pożądanego zakresu pracy zdalnej, niezależnie od sprawowanej funkcji. 71% menedżerów i 73% pracowników opowiedziało się za możliwością wykonywania pracy z miejsc innych niż biuro przez minimum 3 dni w tygodniu.

Współdzielenie stanowisk pracy – rozwiązanie często budzące wiele emocji i potencjalna kość niezgody – w tym przypadku nie stanowiło istotnego problemu. Wdrożenie tego rozwiązania było postrzegane jako naturalna i zrozumiała konsekwencja wdrożenia modelu uwzględniającego pracę zdalną.

Analiza, diagnoza, wdrożenie rozwiązań

Wyniki przeprowadzonych badań wskazały także na wysoki poziom ogólnego zadowolenia z biura. Bardzo dobrze oceniono między innymi design, który jest jednym z aspektów przestrzeni biurowej najsilniej związanych z ogólną satysfakcją z biura.

Badania ujawniły jednak pewne problemy. Bolączką poprzedniej aranżacji było bowiem jej niedostosowanie do potrzeb użytkowników biura, w tym przede wszystkim niewystarczająca ilość przestrzeni dodatkowych. W odpowiedzi na te potrzeby, nową aranżację zaprojektowano w duchu koncepcji Activity Based Working, gwarantując tym samym dostęp do szerokiego wachlarza zróżnicowanych przestrzeni, takich jak: strefy współpracy (sale konferencyjne, przestrzenie projektowe, przestrzenie do pracy kreatywnej etc.), strefy do pracy w skupieniu (focus roomy, budki telefoniczne, strefa pracy cichej, biblioteka etc.) czy też strefy relaksu (pom. masażu, nieformalne strefy spotkań etc.).

Dla ogólnego poziomu zadowolenia z biura kluczowe było również to, na ile – w ocenie pracowników – umożliwiało ono efektywną pracę. W praktyce oznaczało to zaprojektowanie biura jako miejsca spotkań – zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Wynikało to z faktu, że pracownicy pojawiali się w biurze przede wszystkim ze względu na kontakt ze współpracownikami: pracę kreatywną/warsztatową, spotkania i współpracę ad-hoc, czy też nieformalne interakcje społeczne. Doskonale wpisywało się to w wizję kierownictwa, zdaniem którego nowe biuro miało spełniać przede wszystkim funkcję integracyjną. W rezultacie użytkownikom re-aranżowanej przestrzeni biurowej zapewniono dostęp do szerokiej gamy przestrzeni służących interakcjom. Były to np. nieformalne strefy spotkań, salki konferencyjne, strefa kreatywna czy strefa relaksu. W nowej rzeczywistości, związanej z organizowaniem dużej liczby spotkań hybrydowych, na znaczeniu zyskały przede wszystkim małe i średnie salki spotkań, których ilość w biurze znacznie wzrosła.

W nowej przestrzeni nie zabrakło również stref, które umożliwiały efektywną pracę indywidualną. Biuro urządzone w duchu koncepcji Activity Based Working uwzględnia bowiem specyfikę potrzeb poszczególnych jego użytkowników. Te wynikają zazwyczaj ze stylu pracy. W toku przeprowadzonych badań zidentyfikowane zostały 3 style pracy, a każdy z nich chciał – w mniejszym lub większym stopniu – wykorzystywać biuro także jako miejsce pracy indywidualnej.

Badanie wykazało ponadto, że do głównych bolączek organizacji należały aspekty przestrzeni biurowej związane z poczuciem prywatności oraz komfortem akustycznym. W odpowiedzi na te potrzeby, pracownikom zapewniono dostęp do znacznej ilości przestrzeni, umożliwiających pracę w skupieniu, takich jak pojedyncze focus roomy, budki telefoniczne czy strefa ciszy. Otwartą przestrzeń, będącą głównym miejscem pracy, podzielono ponadto na mniejsze strefy, dedykowane poszczególnym zespołom, oddzielone od siebie przestrzeniami dodatkowymi np. salkami konferencyjnymi. Aby zmniejszyć poziom hałasu w biurze, ograniczono również liczbę stanowisk pracy w rzędzie, a między biurkami zastosowano rozwiązania takie jak przepierzenia, wykonane z materiałów pochłaniających dźwięk.

Zarządzanie zmianą

Transformacja środowiska pracy zakładała również wprowadzenie współdzielonych stanowisk pracy. Analiza wykazała, że choć dla większości pracowników nowy system organizacji biura był naturalną konsekwencją funkcjonowania w modelu hybrydowym, to w firmie znalazły się też osoby przeciwne temu rozwiązaniu. Obawami, związanymi przede wszystkim z utrzymaniem porządku, dało się jednakże z powodzeniem zarządzać za pomocą ustalonych reguł korzystania z nowej przestrzeni. Współdzielenie stanowisk pracy miało także – w opinii niektórych pracowników – utrudnić komunikację w zespole. Kluczowe okazało się pokazanie, że podstawą re-aranżacji przestrzeni biurowej są strefy zespołów, oferujące dostęp do różnorodnych przestrzeni do współpracy, a ich układ na planie biura uwzględniał potrzebę wymiany informacji w zespole i pomiędzy zespołami. Badanie wykazało ponadto, że większość pracowników skłonna była zrezygnować z przypisanego na stałe stanowiska, jeżeli zapewniony będzie dostęp do przestrzeni, adekwatnych do wykonywanej w danej chwili czynności.

Za najważniejszą korzyść, skłaniającą do rezygnacji z przypisanego na stałe biurka, pracownicy uznawali możliwość wykonywania pracy zdalnie, w pożądanym zakresie. Jednak z punktu widzenia kadry menedżerskiej model pracy, który opierałby się na pełnej dowolności, byłby dużym ryzykiem: organizacja była świadoma korzyści wynikających z interakcji odbywających się twarzą w twarz. Zdecydowano się więc na model pośredni. Opierał się on na ustaleniach zespołowych i zakładał średnio od 2 do 3 dni w tygodniu pracy z biura, co było zgodne było z preferencjami większości pracowników. W ramach tego rozwiązania zdefiniowane zostały trzy główne profile pracowników. Każdy z nich charakteryzował się innym zakresem pracy zdalnej, poziomem elastyczności i autonomią w wyborze dni zdalnych.  Poziom współdzielenia biurek dostosowany był do każdego z profilów.

Wnioski

Głos pracownika ma znaczenie i warto go uwzględniać już na początkowym etapie procesu decyzyjnego. Wsłuchanie się w potrzeby pracowników jest kluczowe dla uzyskania pełnego obrazu złożonej rzeczywistości organizacji i dobrania rozwiązań, które pozwalają wyjść naprzeciw indywidualnym potrzebom, ograniczając jednocześnie ryzyko niekorzystnego wpływu na funkcjonowanie zespołów. Odpowiednio zaprojektowane narzędzia badawcze pozwalają na przeprowadzenie zaawansowanych analiz i zidentyfikowanie zależności, umożliwiających lepsze zrozumienie tej złożonej rzeczywistości. Efektem wspólnych działań były nie tyko rekomendacje dotyczące modelu pracy i wytyczne do re-aranżacji przestrzeni biurowej, lecz także wdrożenie technologii pozwalającej zarządzać obecnością pracowników w biurze. Dzięki temu firma była w stanie całościowo kształtować doświadczenie pracowników w nowym modelu pracy.