Szybciej, a jednak wolniej | Różne spojrzenia na efektywność pracy w modelu hybrydowym

Efektywność pracy jest jednym z kluczowych zagadnień, pojawiających się w dyskusjach na temat pracy zdalnej oraz modelu hybrydowego. Jest ona jednak pojęciem bardzo pojemnym, przez co rozmowy na jej temat są pełne nieścisłości oraz nieporozumień. W niniejszym tekście opisany został przykład takiego nieporozumienia, które miało miejsce w zespole doradczym.

Poznajcie pierwszą bohaterkę naszej opowieści – Klarę. Klara jest szefową niewielkiego zespołu, który realizuje badania na zlecenie klientów. Na podstawie przeprowadzonych badań, jej zespół opracowuje raporty oraz rekomendacje, które są następnie prezentowane przed zarządem klienta.

W zespole Klary pracują dwie osoby – Albert oraz Wiktor. Albert specjalizuje się w statystycznej analizie danych, podczas gdy Wiktor przygotowuje materiały na spotkania z klientami, bazując na przygotowanych przez Alberta analizach.

Odkąd ich firma umożliwiła pracę zdalną, Albert i Wiktor skwapliwie z niej korzystają. Pojawiają się w biurze ok. 2 razy w miesiącu i bardzo cenią sobie elastyczność i oszczędność czasu, który kiedyś poświęcali na dojazdy. Obaj są również przekonani, że pracując zdalnie są znacznie bardziej efektywni niż pracując z biura. Nie jest to tylko przeczucie – Albert i Wiktor mają na poparcie tej tezy twarde dowody. Przed pandemią wykonanie standardowej analizy dla klienta zajmowało im 10 dni roboczych. Odkąd pracują zdalnie, są w stanie wykonać analogiczną analizę w ciągu zaledwie 7 dni roboczych, co, jak szybko policzyli, oznacza wzrost efektywności o aż 30%.

Klara z kolei nieco bardziej sceptycznie podchodzi do wzrostu efektywności pracy zdalnej swojego zespołu po przejściu na tryb zdalny. Owszem, raporty powstają szybciej – tego faktu Klara nie neguje. Jednakże odkąd zespół pracuje w rozproszeniu, klienci coraz częściej zgłaszają zastrzeżenia do opracowań, przygotowywanych przez zespół Klary.

Dobrą ilustracją tego problemu jest ich ostatni projekt, który dotyczył przygotowania analizy, ukazującej potencjalne konsekwencje dużej transformacji, realizowanej w firmie klienta. Podczas prezentacji raportu klient zauważył, że pomimo iż same analizy były poprawne, to raport koncentrował się na finansowych konsekwencjach transformacji, podczas gdy klient dał jasno do zrozumienia, że oprócz aspektów finansowych kluczowym obszarem analizy powinny być potencjalne ryzyka personalne, szczególnie te związane ze zwiększeniem rotacji pracowników.

Zdaniem Klary problem z efektywnością pracy zespołu jest związany z jego rozproszeniem i rzadkim pojawianiem się w biurze. Przed wdrożeniem hybrydowego modelu pracy, Klara, Albert i Wiktor siedzieli obok siebie i na bieżąco konsultowali się w sprawie powstającego raportu. W efekcie takiego trybu pracy materiał był gotowy po 10 dniach roboczych i zwykle spełniał oczekiwania klientów. Odkąd zespół pracuje zdalnie, materiał powstaje wprawdzie szybciej, ale zazwyczaj nie robi aż tak dobrego wrażenia na klientach. Dlatego też Klara regularnie zachęca Alberta i Wiktora, aby zaczęli pojawiać się w biurze częściej – przynajmniej 1-2 razy w tygodniu. Jej zdaniem wspólna praca w jednej przestrzeni usprawni komunikację i wpłynie pozytywnie na efektywność pracy.

O co tu chodzi?

Powyższy przykład jest dobrą ilustracją faktu, że efektywność pracy to wielowymiarowe pojęcie. Źródłem braku porozumienia w zespole Klary jest bowiem to, że Klara, Albert i Wiktor koncentrują się na odmiennych rodzajach efektywności.

Peter Drucker, opisując kwestię efektywności pracy, rozróżniał jej dwa podstawowe rodzaje: sprawność (w jakim stopniu wyniki naszej pracy są adekwatne do poniesionych nakładów) oraz skuteczność (czy pracujemy nad właściwymi zadaniami). Albert i Wiktor patrzyli na swoją pracę przede wszystkim z punktu widzenia sprawności działania – zwracali uwagę na to, jak szybko wykonują zlecone analizy. Klara z kolei patrzyła nie tylko na szybkość pracy, ale też na skuteczność, czyli to, na ile rezultat pracy zespołu był zgodny z oczekiwaniami klienta.

Można więc powiedzieć, że mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem, ponieważ zarówno Albert i Wiktor, jak i Klara mają rację: efektywność pracy zespołu wzrosła i spadła jednocześnie. Jej wzrost polega na tym, że pracując zdalnie, zespół pracuje szybciej i potrzebuje mniej czasu na przygotowanie raportu (sprawność). Jednocześnie spadła skuteczność, ponieważ dostarczany rezultat nie jest zgodny z oczekiwaniami klienta.

Co można zrobić?

Jak można poradzić sobie z problemem w zespole? Czy propozycja Klary, żeby Albert i Wiktor częściej pojawiali się w biurze, to właściwy kierunek? Odpowiedź brzmi: niekoniecznie. Faktem bowiem pozostaje, że praca zdalna korzystnie wpływa na sprawność pracy Alberta i Wiktora. Idealnie byłoby więc znaleźć rozwiązanie, które zwiększyłoby skuteczność ich działań, ale nie kosztem sprawności. Jak to zrobić?

Jednym z kluczowych obszarów, którym w tej sytuacji warto byłoby się przyjrzeć, jest komunikacja pomiędzy członkami zespołu. Przed wdrożeniem pracy zdalnej, wymiana kluczowych informacji odbywała się na bieżąco, w biurze. Teraz, kiedy zespół widuje się sporadycznie, nie ma zbyt wielu okazji do nieformalnych rozmów. Sposób wymiany informacji na temat projektu, który kiedyś mógł być w zupełności wystarczający, teraz może wymagać rozbudowania i dostosowania do hybrydowego modelu pracy. Warto więc sprawdzić, czy informacje, które Albert i Wiktor otrzymują na początku procesu, są wyczerpujące i właściwie oddają oczekiwania klienta, odnośnie do końcowego rezultatu pracy. Warto również zadbać o komunikację w trakcie projektu. Pomocne może okazać się ustalenie „punktów kontrolnych”: krótkich telekonferencji koordynacyjnych, które umożliwiłyby wprowadzenie korekt na wczesnym etapie pracy.

O tym, że praca hybrydowa wymaga wprowadzenia zmian w sposobie funkcjonowania organizacji, pisaliśmy wielokrotnie. Przedstawiony w tym tekście przykład ilustruje, jak wdrożenie modelu hybrydowego może wymusić zmiany w sposobie komunikacji w zespole. Nie jest to jednak jedyny obszar, na który warto zwrócić uwagę, wdrażając hybrydowy model pracy. Zwiększonej uwagi wymagają również m.in. koordynacja i podział zadań, monitorowanie obciążenia pracą, współpraca oraz budowanie poczucia przynależności w zespole. W każdym z tych obszarów dotychczasowe sposoby funkcjonowania mogą po wdrożeniu hybrydowego modelu pracy okazać się nieadekwatne i w rezultacie stać się źródłem frustracji i tarć. Przy bliższej analizie często okaże się jednak, że źródłem problemów nie jest praca zdalna sama w sobie tylko próba przeniesienia starych nawyków i sposobów działania do nowej, hybrydowej rzeczywistości.

W naszym najnowszym materiale Hybrid Work Insights | Indywidualny czy zespołowy? Wymiary efektywności w pracy hybrydowej opisujemy przykład dwóch organizacji, które wdrażają hybrydowy model pracy w różny sposób. W przypadku jednego z tych sposobów, ryzyko wystąpienia takich nieporozumień, jakie miały miejsce w zespole Klary, jest znacznie mniejsze. Pobierz poradnik Hybrid Work Insights tutaj.