Jak stworzyć lepsze biuro? Zapytaj pracowników.

Badanie oczekiwań i potrzeb pracowników to czasochłonny etap projektowania przestrzeni biurowej, ale w drodze do uzyskania optymalnych rozwiązań lepiej go nie pomijać.

Współczesne biuro to znacznie więcej niż zbiór pomieszczeń z biurkami i salami konferencyjnymi. To przestrzeń, która, jeśli zostanie dobrze zaprojektowana, może stać się realnym narzędziem wspierającym strategię firmy, kulturę organizacyjną i efektywność zespołów. Dlatego też, w dobie pracy hybrydowej i rosnących oczekiwań pracowników wobec miejsca pracy, sposób, w jaki aranżujemy biuro, staje się decyzją o charakterze strategicznym. I jak każda decyzja strategiczna wymaga danych, refleksji i dialogu.

Trzy warstwy projektowania biura

W opracowanym przez Colliers podejściu Newffice, którego podstawą jest projektowanie przestrzeni biurowych gotowych na przyszłość, biuro traktowane jest jako ekosystem złożony z trzech ściśle powiązanych warstw:

• Bricks – fizyczna przestrzeń i jej aranżacja,
• Bytes – technologie wspierające pracę i komunikację,
• Behaviour – kultura organizacyjna, styl pracy i relacje międzyludzkie.

Zrozumienie i zintegrowanie tych trzech elementów jest kluczowe dla stworzenia środowiska, które nie tylko „dobrze wygląda”, ale przede wszystkim dobrze działa, czyli wspiera cele firmy i odpowiada na realne potrzeby jej pracowników.

Dlaczego warto zapytać pracowników?

Wyobraź sobie sytuację, w której firma technologiczna wypuszcza nową aplikację bez zbadania rynku i potrzeb przyszłych użytkowników. Niezależnie od doświadczenia twórców, byłaby to strategia wysoce ryzykowna, skazana na wiele, być może kosztownych poprawek, których można by było uniknąć dzięki diagnozie rynku i identyfikacji potrzeb grupy docelowej.

Analogicznie wygląda sytuacja z projektowaniem biura: pominięcie etapu diagnozy potrzeb użytkowników to ryzyko, które może skutkować niskim poziomem adaptacji, frustracją pracowników i koniecznością wdrażania kosztownych zmian po otwarciu.

Warto jednak zaznaczyć, że włączenie pracowników w proces projektowy nie oznacza, że mają oni decydować o kolorze ścian czy rodzaju wykładziny. Chodzi o coś znacznie głębszego – o partycypacyjne podejście do definiowania funkcji, stylów pracy i oczekiwań. Innymi słowami mówiąc – o zrozumienie, jak pracownicy korzystają z przestrzeni, jakie mają potrzeby, co ich wspiera, a co im przeszkadza w codziennej pracy. To wiedza, której nie da się zdobyć zza biurka zarządu ani z poziomu ogólnych założeń. Trzeba ją wypracować poprzez warsztaty, ankiety, rozmowy, obserwacje, a następnie przełożyć na język architektoniczny.

Strategia

Proces projektowania zaczyna się od strategii, której kreowanie leży w rękach członków zarządu, dyrektorów i managerów. Zanim powstanie jakikolwiek projekt, powinni oni odpowiedzieć sobie na pytania:

• Do czego potrzebujemy biura?
• Jaką funkcję ma pełnić w naszej organizacji?
• Kto będzie z niego korzystał i w jaki sposób?
• Jakie wartości i wizerunek firmy ma ono wspierać?
• Jakie są nasze ograniczenia czasowe, finansowe, lokalizacyjne?

Na tym etapie kluczowa jest spójność – między strategią HR, komunikacją wewnętrzną, wizerunkiem zewnętrznym i fizyczną przestrzenią. Biuro, które nie odzwierciedla deklarowanych wartości firmy, może podważać jej wiarygodność, np. gdy firma promuje się jako „opiekuńczy pracodawca”, a pracownicy pracują w dusznych, źle doświetlonych pomieszczeniach.

Badania „terenowe”

Po zdefiniowaniu priorytetów i założeń strategicznych przychodzi czas na zbieranie danych. Warto oprzeć się zarówno o dane ilościowe, takie jak: całkowita liczba pracowników (headcount) i model pracy, rzeczywista frekwencja pracowników w biurze, godziny pracy, wykorzystanie przestrzeni w różne dni tygodnia, jak i dane jakościowe – uzyskane za pomocą wywiadów, warsztatów czy grup fokusowych. Pozwalają one zidentyfikować potrzeby i oczekiwania pracowników. Dobór narzędzi zależy od priorytetów firmy i skali procesu, ale zawsze warto zadbać o to, by mieć możliwie pełny obraz tego, jak funkcjonuje organizacja i jak jej potrzeby mogą zmienić się w przyszłości.

Ważne, by ten proces obejmował różne poziomy organizacji – od kadry zarządzającej po zespoły operacyjne. Tylko wtedy możliwe jest uchwycenie pełnego obrazu – od potrzeb uniwersalnych, takich jak komfort termiczny czy jakość powietrza, po specyficzne, wynikające z charakteru pracy (np. potrzeba przestrzeni do pracy głębokiej dla analityków czy stref do szybkich konsultacji dla zespołów projektowych).

Należy jednak pamiętać, że nawet przy najbardziej ambitnych założeniach nie da się zaspokoić wszystkich indywidualnych życzeń. Finalny rezultat jest zawsze wypadkową wielu potrzeb i ambicji. Oparcie go o solidnie przeprowadzoną analizę pozwala stworzyć przestrzeń adekwatną do charakteru i potrzeb biznesowych organizacji a nie jednostkowych preferencji.

Projektant = tłumacz

Zebrane dane trzeba następnie przełożyć na język przestrzeni. To zadanie dla projektantów – profesjonalistów, którzy potrafią łączyć wiedzę z zakresu designu, ergonomii, psychologii środowiska pracy, technologii i estetyki. Ich rolą nie jest spełnianie wszystkich życzeń pracowników, lecz stworzenie spójnej, funkcjonalnej i inspirującej przestrzeni, która odpowiada na zidentyfikowane potrzeby i cele biznesowe firmy.

Warto przy tym pamiętać, że zbyt szerokie włączanie pracowników w decyzje estetyczne może prowadzić do przedłużających się dyskusji oraz projektów nijakich, pozbawionych charakteru. Dlatego tak ważne jest, by głos pracowników dotyczył przede wszystkim funkcji i doświadczeń, a nie detali aranżacyjnych.

Pomogą persony biurowe

Znaczącym ułatwieniem w pracach projektowych jest utworzenie typowych profili użytkowników (user profiles). Wspólnym mianownikiem nie jest w tym kontekście przynależność do zespołu, pozycja w hierarchii ani zakres kompetencji, tylko styl pracy i potrzeby funkcjonalne. W większości organizacji można wyróżnić od 3 do 4 takich profili (znacznie rzadziej 2 albo 5). Co ważne, profile użytkowników mają swoją specyfikę i mimo pozornych podobieństw mogą być odmienne w poszczególnych organizacjach. Dodatkowo, ten sam pracownik, zależnie od dnia czy realizowanego projektu, może wpisywać się w różne persony. Należy także wziąć pod uwagę to, że w pracy hybrydowej, wykonywanej częściowo w domu, a częściowo w biurze, style pracy większości pracowników również stają się hybrydowe: inaczej wygląda dzień pracy zdalnej, a inaczej taki, który spędzamy w przestrzeni biurowej.

Zrozumienie tych zależności oraz proporcji pomiędzy poszczególnymi rodzajami użytkowników pozwala lepiej zaplanować przestrzeń tak, by wspierała różne style pracy i nie faworyzowała jednej grupy kosztem innych.

Studium przypadku: biuro Colliers

Przykładem udanego wdrożenia podejścia Newffice, w którym persony biurowe stanowią ważną podstawę dla prac projektowych, jest nowa siedziba firmy Colliers.

Na podstawie analizy naszej organizacji wyróżniliśmy trzy podstawowe profile:

• anchor, zwany też „biurkowcem” – pracuje głównie indywidualnie, potrzebuje ciszy i stabilnego stanowiska.
• nomada – to osoba, która będąc w biurze, bardzo często bierze udział w spotkaniach i interakcjach. Mniej czasu spędza przy biurku.
• supernomada – pracownik, który w biurze pojawia się sporadycznie, ale potrzebuje dostępu do zasobów i punktów kontaktowych.

Na etapie tworzenia projektu architektki Colliers Define, odpowiedzialne za stworzenie funkcjonalnej aranżacji, zorganizowały warsztaty z przedstawicielami wszystkich działów w firmie, aby zidentyfikować potrzeby konkretnych zespołów. Co ważne, podczas spotkań duży nacisk położono nie tylko na pytanie „czego potrzebujesz w nowym biurze, aby efektywnie wykonywać swoją pracę”, ale także na komunikaty, jakie mają trafiać do klientów po przekroczeniu progu nowej siedziby Colliers.

Efektem tych prac jest aranżacja, która podkreśla budowanie trwałych relacji jako kluczową wartość firmy. Stąd też wynika podział biura na dwie części – kliencką, która zajmuje prawie jedną czwartą przestrzeni, oraz pracowniczą. Wystrój części klienckiej inspirowany jest atmosferą hotelowego lobby, przytulnej kawiarni czy co-worku. Prowadzą do niej nietypowe dla biur, otwarte drzwi, podkreślające gościnność i otwarty charakter firmy. Zamiast tradycyjnej lady recepcyjnej gości wita konsjerż, a cała przestrzeń zaprojektowana jest tak, żeby wchodzący czuł się swobodnie i komfortowo. Znajdziemy tu także bar kawowy oraz liczne zakątki, w których można spotkać się w luźnej i nieformalnej atmosferze.

Nie bez znaczenia jest także dobór materiałów. W myśl zasad architecture parlante¹ w aranżacji użyte zostały kamień, drewno czy ceramika wyrabiana przez lokalnych twórców, które podkreślają zaangażowanie firmy w zrównoważony rozwój. Część materiałów oraz 100% roślin przeniesione zostały ze starego biura. Co ważne, cała przestrzeń jest spójna i obowiązują niej w zasady maksymalizujące elastyczność przestrzeni – pracownicy nie mają przypisanych na stałe biurek ani szafek – korzystają z nich na zasadach współdzielenia; salki rezerwowane są zależnie od potrzeb, a do pracy cichej przeznaczone są liczne budki – jedno- i kilkuosobowe.

Wszystko to wpisuje się w szerszy kontekst pracy hybrydowej. Biuro nie musi być miejscem, do którego przychodzi się codziennie, ale powinno być miejscem, do którego chce się wracać i które wspiera efektywność, integrację, rozwój. A takiej przestrzeni nie da się stworzyć nie angażując pracowników, którzy będą z niej korzystać. Dzięki uwzględnieniu ich głosu możliwe jest stworzenie biura, które nie tylko dobrze wygląda, ale przede wszystkim wpisuje się w strategię firmy i oczekiwania zespołów – teraz i w przyszłości.

_____________

¹ Architecture parlante – architektura, która „mówi”, czym jest budynek, czyli tak kształtuje formę i detale, by bez dodatkowych informacji dało się rozpoznać funkcję lub ideę obiektu oraz pożądany sposób zachowania się w przestrzeni.